Para muitos líderes é difícil
encontrar o tom mais apropriado para dar feedback corretivo. Acabam exagerando
na medida e fazendo de uma situação de desenvolvimento uma experiência
desagradável para quem recebe o feedback. Na concepção de muitos destes líderes,
sinalizar um bom desempenho não faz parte do repertório de um gestor. Afinal,
'cada um deve saber o que fazer', não é mesmo? 'Para que ficar elogiando as
pessoas por fazerem aquilo que elas são pagas para fazer?', 'Se ficar elogiando
muito estraga a pessoa'. Estas e outras pérolas surgem frequentemente quando o
assunto é dar retorno positivo para a equipe.
Feedback positivo consiste em reforçar
comportamentos adequados apresentados pelo liderado e que desejamos que ele
repita. E isso nada tem a ver com elogiar o liderado gratuitamente.
Iniciemos estabelecendo as diferenças existentes
entre estes dois conceitos:
Elogio pode ser, boa parte das vezes, subjetivo e,
não necessariamente, esclarecedor. Para alguém fazer um elogio para outra
pessoa, basta que algo lhe agrade ou cause boa impressão. Não precisa ter
fundamento ou justificativa. O elogio pode, ainda, servir única e
exclusivamente para agradar a quem o recebe, elevar a auto-estima. Não é uma
ferramenta corporativa e sim uma ferramenta do relacionamento. Em geral, fazem
elogios pessoas que têm proximidade e bom relacionamento com outras. Até
porque, um elogio feito por alguém com quem não se tem proximidade é recebido
com estranheza e desconfiança.
Já o feedback positivo, quando aplicado
adequadamente, sempre se propõe a ser claro e objetivo. Ainda que o
comportamento sinalizado seja subjetivo, o feedback positivo ou de reforço
evidenciará as razões que o tornaram apropriado e os impactos deste
comportamento no trabalho. Desta forma o liderado compreenderá a razão de
repetir tal comportamento. Em suma, é o feedback positivo que reforça e
solidifica o comportamento esperado.
E,
qual o objetivo de reforçar o que o profissional fez de bom? Afinal, ele não
recebe para fazer as coisas de maneira correta? É preciso ficar dizendo que é
daquele jeito que se espera que ele faça? Exatamente. Comunicação é uma das
habilidades mais difíceis de se colocar em prática, visto que ao nos dirigirmos
a qualquer pessoa, transmitimos nossa mensagem carregada de nossos modelos
mentais que, por sua vez são construídos a partir de nosso repertório pessoal.
Esses componentes resultam numa comunicação que, muitas vezes é muito clara
somente para nós. Exemplo, se um líder tiver um modelo mental de que algumas
coisas acerca do trabalho são óbvias e que, por isso, não precisam ser ditas,
provavelmente, não passará toda a orientação necessária para que o liderado
realize bem o trabalho. Considerando a possibilidade de que o trabalho não seja
óbvio, de que forma o liderado saberá que fez do jeito que o líder queria, já
que este nunca sinaliza?
Alguns líderes dizem "vá fazendo, se
você fizer alguma coisa errada, eu te digo". Isso cria o sentimento
desconfortável de que a qualquer momento seu líder o surpreenderá fazendo
alguma bobagem. Além de reforçar a ideia de que feedback serve somente para
corrigir o que estiver errado.
Hersey e Blanchard, que apresentaram um
modelo de liderança situacional¹, afirmam "que a maturidade de um
indivíduo ou de um grupo não é absoluta, mas varia de situação para situação.
Dependendo da atribuição, o indivíduo ou o grupo podem assumir diferentes
níveis de capacidade e disposição".
Um novo integrante da equipe, ao chegar na
empresa vive uma série de ansiedades e tem um elevado desejo de mostrar a que
veio. Nesse contexto em que ainda não se tem clareza de quais são os
procedimentos corretos, é muito importante constatar que seu líder está atento
aos seus acertos. Mesmo um profissional experiente pode se deparar com uma nova
atividade, para a qual ainda não tenha adquirido a habilidade necessária. E,
neste caso precisará do direcionamento de que está no caminho certo.
Os dois autores descrevem a liderança
situacional em quatro estágios:
1º - baixa capacidade e baixa motivação
2º - baixa capacidade e alta motivação
3º - alta capacidade e baixa motivação
4º - alta capacidade e alta motivação
Segundo este estudo, os profissionais em sua equipe
passam por todos estes estágios, sendo de responsabilidade do líder as devidas
adaptações em seu comportamento para facilitar o desenvolvimento do liderado.
Onde houver baixa capacidade é necessário que o líder atue de forma mais
diretiva na condução do trabalho e onde se mostrar baixa motivação caberá ao
líder demonstrar maior apoio emocional. Com o passar do tempo e quanto maior a
capacidade e motivação do profissional para realização da tarefa, menor a
necessidade de uma atuação efetiva do líder. O objetivo é elevar o grau de
maturidade pessoal e técnico do liderado, ou seja, ao momento em que seja
possível somente delegar-lhe as tarefas, com a certeza de que o trabalho será
realizado com o máximo de qualidade.
Neste processo, a principal ferramenta do líder na
construção da confiança pessoal do liderado é o feedback positivo. É através da
confirmação de que consegue seguir na direção correta que o liderado se tornará
independente e capaz de realizar seu trabalho com eficiência e eficácia.
Aos líderes que não acreditam em feedback, vai a
mensagem: alguns de seus liderados talvez estejam sentindo-se perdidos. Aos
líderes que só acreditam em feedback corretivo, seus liderados podem estar se
sentindo pouco capazes e, como consequência, mais dependentes de vocês. Aos
líderes que gostam de elogiar e, com isso, imaginam estar fazendo um bem para
sua equipe, saibam, este retorno só diz para ele que você o aprecia ou aprecia
o que ele faz, mas não deixa claro o motivo deste comportamento ser importante
e nem em que contexto deve repeti-lo.
Avalie seu posicionamento como líder e veja quanto
tem dado retorno aos seus liderados. Se você não quer elogiar sua equipe, fique
à vontade, é uma escolha pessoal. No entanto, se você se mostra contrário a
oferecer feedback positivo, considere que pode ser uma dificuldade sua e que consiste
numa escolha de ordem profissional que talvez justifique seus resultados e,
principalmente, o clima dentro de sua equipe. Pense nisso.
Fonte: Sérgio David em Administradores.com