Alguns líderes encontram dificuldade em se comunicar com suas equipes, no que se convencionou chamar de "Maldição do Conhecimento". Tais falhas ocorrem, na maioria das vezes, por um descasamento entre as visões de mundo de cada uma das partes (emissor/chefe e receptor/subordinado), fazendo com que um não entenda o que o outro está dizendo, gerando ruídos na transmissão da mensagem. Mas problemas ocorrem, também, no sentido inverso: de baixo para cima, ou do subordinado para o chefe. Neste caso, no entanto, na maioria das vezes, não há falha na interpretação da mensagem, mas sabotagem pura e simples.
Por que algumas coisas dão tão errado, mesmo quando há várias pistas sugerindo que um desastre é iminente? São as Surpresas Previsíveis, definidas como “um evento ou série de eventos que surpreendem um indivíduo ou um grupo, apesar do prévio conhecimento de toda a informação necessária para a antecipação do acontecimento e suas consequências” (Bazerman; Watkins).
Isto ocorre por causa da tendência que as pessoas têm em filtrar a informação na medida em que ela sobe na escada hierárquica da empresa. “A tentação de represar ou embaralhar informações sensíveis, confusas ou embaraçosas é grande”, advertem Bazerman e Watkins. E isto acaba fazendo com que “aqueles no topo inevitavelmente recebam dados incompletos ou distorcidos”, completam os autores.
Por que razão, então, uma pessoa sabotaria sua própria empresa, passando adiante informações sabidamente incorretas ou sonegando outras de caráter vital? Um dos motivos seria evitar transparecer alguma incompetência e, assim, escapar da punição a ela associada. O resultado é que o problema omitido toma proporções bem maiores e, ao se transformar num desastre, fica difícil rastrear sua verdadeira causa. A verdade é que, na maioria das vezes, as empresas guardam todas as informações necessárias para reconhecer e evitar problemas emergentes, mas falham em ligar os pontos entre pessoas e departamentos.
Mais comuns do que podemos imaginar, estas situações ocorrem em ambientes onde as pessoas não têm permissão para tentar nem liberdade para errar. Chefes muito rigorosos e intolerantes criam equipes medrosas e formam times covardes, onde vale tudo para evitar ser castigado – inclusive mentir.
Então, prevenir "Surpresas Previsíveis" requer algumas mudanças nas tradicionais formas de encarar os problemas, especialmente quando eles ainda não apareceram. Para evitar que a informação fique represada e fazer com que seu fluxo natural traga valor para a empresa – ou ao menos não lhe tire – é preciso cultivar um ambiente de integração e confiança. Deve-se mostrar que é seguro errar e que é melhor consertar pequenos desvios do que lamentar grandes catástrofes. E nunca, nunca mesmo, atirar no mensageiro.
O fato é que um ambiente onde as pessoas podem admitir seus erros e falhas contribui para a consolidação de um forte espírito de equipe, em que as pessoas se ajudam mutuamente e crescem juntas.
Responda:
Quando uma pessoa espontaneamente confessa um erro ou uma mentira, o seu nível de confiança nela aumenta ou diminui?
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Quando uma pessoa espontaneamente confessa um erro ou uma mentira, o seu nível de confiança nela aumenta ou diminui?
Alguma vez você já represou informação ou já sentiu que não lhe contaram toda a verdade?
O que você faz para que o seu ambiente de trabalho seja honesto e as pessoas possam falar de seus erros com a mesma liberdade com que contam seus acertos?
E que Surpresas Previsíveis você acha que dormem sorrateiras naquele empoeirado armário da sua empresa?
O que você faz para que o seu ambiente de trabalho seja honesto e as pessoas possam falar de seus erros com a mesma liberdade com que contam seus acertos?
E que Surpresas Previsíveis você acha que dormem sorrateiras naquele empoeirado armário da sua empresa?
Rodolfo Araújo apud Rita Alonso