Analistas.
Gerentes. Diretores. Nos sistemas tradicionais de desenvolvimento de
carreira, o caminho natural para crescer numa organização pressupõe que os
profissionais passem por cada um desses cargos.
Algumas décadas atrás, no entanto,
as empresas começaram a encontrar perfis não compatíveis com essa lógica de
crescimento. Eram funcionários que, obrigados a assumir uma posição de
liderança, passavam a odiar o novo status e a comprometer seu trabalho e o da
equipe.
A solução foi adicionar às
possibilidades de ascensão uma trilha de carreira que
permitisse aos bons profissionais galgar degraus mais altos — tanto em termos
de responsabilidades e desafios quanto de remuneração e benefícios — como
especialistas em suas áreas de formação.
Assim nasceu a conhecida “carreira em Y”, metáfora que
relaciona o formato da letra com a chance de escolher entre duas opções:
carreira gerencial ou técnica. Ocorre que a estrutura organizacional de certas
empresas envolve muito mais complexidade do que apenas um Y consegue abarcar.
Por onde podem crescer profissionais
bons em gestão de
projetos, mas não em gestão de pessoas? Ou gente da área comercial? E
profissionais com atuação transversal dentro da companhia?
Por essas e outras que empresas como a
Embraco decidiram se embrenhar pela “carreira em W”, um sistema que prevê uma
perna a mais do que a carreira em Y.
“Trabalhamos com a carreira em Y há
quase 30 anos, mas recentemente percebemos que ainda havia alguns pontos
escuros. Nossos líderes de projeto, por exemplo, não estavam enquadrados nem
como gestores nem como técnicos”, diz Daniele Krassuski Fonseca, diretora de
recursos humanos da Embraco.
Após a constatação, a empresa fez uma revisão
completa de seu quadro de cargos e das trilhas de carreira. Entre as primeiras
pesquisas e a implantação do novo modelo se passou um ano até que tudo
estivesse funcionando plenamente em outubro de 2014.
Agora, os primeiros passos da carreira
são dados dentro do chamado “pool de talentos”, no qual analistas e
especialistas têm uma trajetória comum — avançam de um cargo a outro segundo
suas competências, podem participar de processos de recrutamento interno e
têm a chance de integrar programas de rotação de funções (job rotation).
Quando atingem o nível de
especialista 3, chega a hora de escolher uma entre três vertentes: a carreira
de gestor, a carreira de pesquisador ou — a mais nova opção — a carreira de
gestor de projetos.
“De um gestor de projetos demandam
competências que mesclam habilidades administrativas com muito conhecimento
técnico. É a principal diferença dessa perna do W”, explica Daniele. O
sistema está disponível para os profissionais da área de pesquisa e
desenvolvimento em todas as unidades da empresa, inclusive fora do Brasil.
Nascido ainda na década de 80, como uma
evolução da carreira em Y e adotado especialmente por empresas de tecnologia,
o sistema W caiu em desuso durante um bom tempo em razão de algumas
dificuldades de implementação. A principal é assegurar que cada uma das
três pernas do W tenha cargos com o mesmo nível de equivalência.
“O fator crucial é o horizonte de complexidade das
posições em cada trilha de carreira. É comum que uma empresa tenha vários
níveis gerenciais, mas há demanda na área técnica por um especialista tão
diferenciado a ponto de ter um cargo com status de direção?”, explica Joel
Dutra, professor da Faculdade de Economia, Administração e Contabilidade da
Universidade de São Paulo.
Por outro lado, em organizações
extremamente sofisticadas, três vias de crescimento podem simplesmente ser
insuficientes. Por vezes há cinco, dez ou até 12 caminhos possíveis. Nesses
casos, a analogia com a letra W deixa de fazer sentido — e mais vale falar de
carreiras paralelas múltiplas. “A carreira em W é adequada a empresas com
realidade nem muito complexa nem simples demais”, afirma o professor.
Por isso, as empresas que têm adotado
ou retomaram esse conceito costumam restringir sua abrangência às áreas mais
elaboradas do organograma. Isso significa que a opção existe, mas não vale
para todos os funcionários. Na Promon Engenharia, por exemplo, apenas os
profis- sionais da área de engenharia (cerca de 700 funcionários) podem
seguir na carreira em W.
Lá, o sistema — que completa um ano em fevereiro — é um
pouco diferente. “Tomamos a perna técnica da carreira em Y, da qual já
dispúnhamos, e a partir dela implementamos o W”, diz Andrea Beatriz Flores,
gerente de relações humanas da empresa. Ou seja, além da carreira gerencial
pura, a companhia oferece ainda outras três possibilidades de carreira
técnica.
Uma delas é a de técnico
especialista, que abrange os profissionais com conhecimento muito aprofundado
sobre assuntos específicos — infraestrutura e geotécnica, por exemplo. A
segunda é a técnica gerencial, reunindo quem entende de uma área mais
abrangente, como engenharia civil e engenharia elétrica.
“Temos gerentes nessa trilha, mas
costumamos dizer que são gerentes de assuntos, e não de pessoas”,
explica Andrea. A terceira via é a da gerência multidisciplinar, em que, como
o nome revela, os profissionais são confrontados com áreas que vão além
daquela de sua própria formação.
“Em geral, os gerentes multidisciplinares trabalham
alocados em projetos e têm um papel integrador dos profissionais de diferentes
disciplinas. Sua função é garantir que um empreendimento, que envolve gente
de muitas áreas, seja construído e funcione da melhor forma possível”, diz
Andrea.
Embora mais comum em empresas de
engenharia e tecnologia, a carreira em W não está limitada a esses setores. Companhias
de outros segmentos também podem se valer do modelo.
“Por que não dar uma estrutura de
suporte também a quem cuida dos clientes?”, dizem os holandeses Mathieu
Weggeman e Cees Hoedemakers, autores do livroManaging Professionals? Don’t! (“Profissionais de gestão? Não!”,
numa tradução livre), em que dedicam parte da discussão às possibilidades
da carreira em Y e em W nas áreas comerciais das empresas.
No Hospital Sírio-Libanês, as
equipes de recursos humanos fizeram pergunta semelhante: por que não criar uma
via de carreira para os profissionais que cuidam da área educacional?
“No hospital, a educação corporativa é
descentralizada. Criamos células de educação em cada área, com
profissionais específicos alocados nelas, que se reúnem periodicamente em um
fórum”, afirma Fábio Patrus Mundim Pena, superintendente de gestão de
pessoas.
Lá, portanto, os profissionais de
saúde — médicos, en- fermeiros, fisioterapeutas, entre outros — podem crescer
como gestores, especialistas e educadores. Assim como na Promon e na Embraco,
no hospital o topo da carreira difere entre as três vias. Gestores podem
chegar ao cargo de gerente ou de superintendente, enquanto especialistas e
educadores seguem até o nível de coordenação.
Dos 2 500 profissionais elegíveis ao
sistema em W, cerca de 180 estão na carreira gerencial e 40 nas outras duas
pernas. “Em tese, qualquer empresa pode ter carreiras paralelas. Tudo depende
de quanto o alto escalão considera importante ter gente se aprofundando em
determinadas áreas do conhecimento”, diz Halina Matos, gestora de
desenvolvimento e carreira da consultoria DMRH. Os profissionais agradecem.
Mariana Segala (Você Rh)